În prezent asistăm la punerea în practică a unui nou tip de abordare a afacerilor, bazat pe specializarea pe competenţe. Firma recurge la folosirea experienţei oferite de mediul exterior pentru anumite tipuri de competenţe şi generează crearea de poli de competiţie prin intermediul cărora accesează rezultate tehnologice care nu intră în sfera sa de stăpânire. In acest context firma se confruntă cu schimbări în concepţii, tipuri de competenţe, pornind de la crearea produsului până la desăvârşirea vânzării lui. Producătorii iau acum în considerare diferenţierile izvorâte din divizare şi din interdisciplinaritate. Firma devine locul convergenţei şi al selecţiei informaţiilor de origine diferită pentru că, pe de o parte, cunoştinţele specifice aduc un avantaj concurenţial când sunt manipulate de anumiţi actori ai pieţei, şi pe de altă parte, competitivitatea produselor şi a firmelor se asigură prin hibridarea de tehnologii. Noile relaţii dintre comercianţi se pretează mai puţin la activităţi tradiţionale punctuale şi anonime; ele generează acum dezvoltarea şi difuzarea unor moduri de coordonare a activităţilor prin asociere şi parteneriat între firme din aceeaşi filieră de producţie.
Promovarea trademarketing-ului în distribuţie prin noi formule de parteneriat
Scopul noilor sisteme de coordonare a afacerilor comerciale vizează creşterea gradului de flexibilitate a reţelelor productive şi armonizarea rezultatelor care dovedesc stăpânirea tehnologiilor complexe şi complementare. Indiferent de colaboratori sau modul de asociere – alianţe strategice, acorduri de cooperare tehnologică sau comercială, aceste modele de relaţii inter antreprenoriale diferă de cele de aprovizionare tradiţionale prin următoarele elemente : ♣ lipsa anonimatului; ♣ reunirea unor agenţi economici individualizaţi, bine definiţi; ♣ relaţia se circumscrie unei activităţi durabile care se bazează pe un ansamblu de proceduri convenţionale definitoare pentru aşteptările reciproce; ♣ folosesc acelaşi limbaj, metode de lucru, cod de conduită, reguli de participare reunite prin valorificarea valorii adăugate create în timpul parteneriatului. Dintre aceste moduri de coordonare se evidenţiază:
Activarea fluxurilor – demers care constă în producerea şi vânzarea la momentul identificării nevoii. Acest tip de relaţie en juste-temps se aplică pentru bunuri de folosinţă finală sau sub-ansamble, piese componente sau materii prime ce necesită coordonarea riguroasă a operaţiunilor pe funcţia de aşteptare astfel încât să sesizeze cu exactitate momentul apariţiei nevoii. Efectul imediat este vizibil în reducerea stocurilor, a cheltuielilor financiare asociate şi impune soluţionarea problemelor ce vizează organizarea de ansamblu a producţiei: instalaţii, fiabilitatea echipamentelor, durata de viaţă a uneltelor, repartiţia adecvată a responsabilităţilor. Activarea fluxurilor se sprijină pe legăturile strânse dintre parteneri, pe planificarea medie, pe schimburile inter-organizaţionale, reducerea numărului de furnizori, pe livrări frecvente şi aleatorii. Ea reclamă o puternică integrare în organizarea partenerilor şi implică – pentru buna funcţionare – durată, încredere, respectarea regulilor de joc. Este vizibilă tendinţa de reducere numerică a intermediarilor până la sursa unică de aprovizionare.
Omologarea şi certificarea. Omologarea este practicată prin serviciile de cumpărare ale marilor întreprinderi, pe baza unor criterii proprii. Certificarea se bazează pe auditul unui organism independent de sistemele de calitate ale unui furnizor sau prestator de servicii. În ambele cazuri înţelegerea rezultată reprezintă gajul de încredere în vederea obţinerii de noi clienţi şi cu acest titlu, avantajul competitiv uneori indispensabil pentru supravieţuire. Răspândirea rapidă a formulelor de garantare prin marcă a generat recurgerea la societăţi externe, specializate şi competente căci garantarea prin marcă reprezintă o asigurare suplimentară pentru colaborare în competenţă. Se favorizează, astfel, reducerea numărului de parteneri şi intermediari în favoarea specialiştilor certificaţi. Sunt privilegiate relaţiile pe termen lung bazate pe încredere şi transparenţă drept factor de eliminare a oportuniştilor şi de activare a rolului clienţilor în parteneriat.
Tutoriatul sau amestecul negociat. Există agenţi economici care impun partenerilor de afaceri propriul lor sistem de control al calităţii, de supraveghere. Se ajunge chiar la intervenţia directă în procedurile administrative: alegerea intermediarilor, mijloacelor de transport, sistemelor informatice de gestiune. Această ingerinţă, negociată când clientul devine fidel, presupune o monitorizare costisitoare. Partenerul selecţionat poate beneficia de o susţinere tehnică dobândind chiar un profil competiţional superior. Noul mod de coordonare implică o sincronizare organizatorică între partenerii care urmează să colaboreze. Activitatea de intermediere este reconsiderată prin noi practici organizatorice, comerciantul integrându-se tot mai mult în reţelele productive, adaptându-se la noile mecanisme de coordonare, devenind un partener deosebit de competitiv.
Revoluţia organizatorică actuală impune dezvoltarea unor relaţii de parteneriat menite să modifice termenii negocierii. Politica de confruntare sistematică este suplinită prin acţiuni de parteneriat. Noile principii de organizare logistică impun strângerea legăturilor organizatorice dintre furnizor şi distribuitor. Modul actual de organizare a liderilor distribuţiei americane poate fi luat drept exemplu: furnizorii sunt legaţi electronic de fiecare magazin cu acces la toate informaţiile referitoare la vânzarea produselor lor şi la numărul de unităţi rămase în raft. Ei au sarcini precise în aprovizionarea cu propriile produse şi drept de iniţiativă în realizarea comenzilor. Fiecare magazin, legat la un terminal, se ocupă de expedierea zilnică a comenzilor. Sistemul central reuneşte comenzile pe magazine şi pe furnizori şi le transmite apoi acestora din urmă, astfel încât la recepţionarea mesajului de comandă, producătorii lansează în interval de o oră către antrepozite buletinele de livrare care avertizează asupra sosirii primelor camioane.
Compatibilitatea sistemelor de informare atât pentru furnizori cât şi pentru distribuitori este de la sine înţeleasă. Revoluţia logistică actuală depăşeşte interfaţa telecomunicaţiilor. În paralel cu fluidizarea fluxurilor de informaţii distribuitorii accelerează şi fluxurile de mărfuri. Sistemele logistice ale distribuitorilor suferă profunde restructurări menite să ducă la reducerea sensibilă a livrărilor directe a furnizorilor către punctele de vânzare în profitul antrepozitelor sau platformelor. Localizarea depozitelor este regândită, numărul lor redus, iar funcţionarea lor profund modernizată prin introducerea tehnologiilor informatice şi a automatismelor industriale.
Această organizare reconfigurează şi funcţia logistică de transport. Buna funcţionare a dispozitivului impune coordonare între fluxurile logistice ale furnizorilor şi cele ale distribuitorilor şi necesită intensificarea fluxului de informaţii, articularea organizării furnizorului cu cea a distribuitorului. Dincolo de compatibilitatea sistemelor de informaţii există o compatibilitate de tip organizatoric care se impune tot mai mult, de la producător la marele distribuitor. Necesitatea unei compatibilităţi organizaţionale este, obligatoriu, graduală. Ea tinde către generalizarea formulei: producţie => depozitul fabricantului => depozitul distribuitorului => magazin. Soluţia logistică optimă are în vedere articularea în jurul unui depozit comun fabricant-distribuitor. Cooperarea tinde chiar către o gestiune partajată. Ca urmare a integrării sistemelor informatice furnizorul cunoaşte direct nivelul vânzărilor şi al stocurilor la clienţi, fiindu-i la îndemână o planificare cadenţată a producţiei.
Revoluţia logistică favorizează stabilirea de relaţii noi între furnizori şi distribuitori, determinate de noile condiţii care îi angajează într-un nou demers partenerial. Fiecare dintre ei trebuie să consimtă la investiţii certe (materiale şi organizatorice) în scopul de a eficientiza propria interfaţă. Optimizarea implică dispunerea clară a modului de organizare şi o colaborare foarte apropiată.
Din acest tip de parteneriat vor rezulta, cu siguranţă, câştiguri speciale. Ele vor fi împărţite în funcţie de puterea de negociere a părţilor. Pentru a supravieţui asemenea parteneriate au nevoie de timp, de încredere reciprocă, de investiţii colective în reuşita deplină. Distribuitorii de astăzi se văd contrânşi să ducă la bun sfârşit această revoluţie logistică mergând până la modificarea obiceiurilor lor.
Punerea în valoare a noilor tipuri de relaţii parteneriale focalizează şi asupra cooperării către alte domenii. În Franţa există precedente de definire a colaborării în domeniul politicilor de comercializare a mărcilor naţionale, sprijinirea producătorilor la fabricarea unor produse sub marcă proprie. Experienţele de trade-marketing reprezintă proba beneficiului – pe care furnizorii şi distribuitorii pot să-l dobândească din cooperarea în domeniul vânzării. Aceste moduri de coordonare presupun: intervenţia schimbului de informaţii, a proiectelor pe termen lung, a detaşării personalului, realizarea de coduri de conduită ca şi colaborarea logisticii merchandising-ului sau promovării.
Aflată pe drumul spre maturizare, cultura partenerială este încă îndepărtată de obiceiurile marii distribuţii a cărei nevoie profundă de adaptare se acutizează. De altfel, distribuţia nu face decât să urmeze o tendinţă globală care afectează întregul potenţial economic, tendinţă care rezultă din deficienţe organizatorice generatoare de instabilitate mărită a pieţelor şi din răspândirea diviziunii cognitive a muncii care a făcut posibilă dezvoltarea informaţiei şi a comunicării. Direcţia luată de evoluţia relaţiilor furnizor-distribuitor e dificilă dar obligatorie. Provocarea este tehnologică, organizatorică şi culturală. Ea presupune un schimb intens de informaţii – chiar strategice, relaţii personale permanente, integrarea organizaţiilor interne – elemente dificil de atins în lipsa unor relaţii directe atunci când nevoia de apropiere reduce utilitatea unei funcţii de intermediere tradiţională. Dezvoltântu-şi competenţele de adaptare vânzătorul va fi în măsură să contribuie la crearea unei interfeţe dinamice şi să-şi revendice în acest fel posibilitatea unui nou rol.
Provocarea logistică
Creşterea numărului de produse, necesitatea administrării stocurilor în timp real, generalizarea implementării informaticii impun optimizarea competenţelor în informatică, gestiune, organizare. Împreună cu filiera comercială, logistica constituie a doua axă de dezvoltare a competenţelor şi calificărilor sectorului comercial. Este vorba de filiera pentru care riscurile sunt cele mai mari şi disparităţile cele mai accentuate. Personalul trebuie să fie capabil să-şi conştientizeze rolul în întreprindere şi să-şi pună, cât mai bine, serviciile în practică.
Organizarea muncii şi conţinutul locurilor de muncă se modifică în favoarea celor mai multe activităţi directe şi a celor de mentenanţă. Dezvoltarea activităţilor de contact cu clienţii creează noi funcţii: şofer-distribuitor, vânzător prin telefon.
Un alt aspect face referire la crearea unor relaţii interactive între personalul logistic şi restul personalului din întreprindere, în scopul evidenţierii şi realizării serviciilor adaptate clientelei şi parteneriatelor cu furnizorii. Locurile de muncă din sectorul comercial se caracterizează printr-o puternică polivalenţă şi deci, prin multiplicarea situaţiilor de educare şi instruire.
Cultura întreprinderilor trebuie să ducă la valorificarea formării personalului la locul de muncă şi să incite la reproducerea comportamentelor. În această situaţie inovarea apare, mai degrabă, ca un răspuns la limitele societăţii decât ca lipsa voinţei de dezvoltare în raport cu dinamica pieţei.
O altă dimensiune a evoluţiei activităţii la nivel de firmă ia în considerare folosirea forţelor interactive din cadrul departamentelor, diviziilor existente la nivel de societate deoarece noţiunile de calitate şi serviciu necesită implicarea întregului personal al societăţii comerciale.
Preocuparea de bază a distribuitorilor rămâne sporirea vânzărilor pe termen scurt chiar dacă interesul vizează şi tehnicile promoţionale sofisticate cu efecte pe termen mediu sau lung. Când un distribuitor trebuie să ia o decizie privind susţinerea unei acţiuni propuse de un fabricant, el se ghidează, în general, nu după interesul tehnicii ca atare ci mai ales după anumite criterii conforme cu politica şi cu propriile sale obiective.
Piaţa-ţintă. Pentru creşterea şanselor de reuşită comercianţii trebuie să-şi definească punctual piaţa-ţintă şi să evite satisfacerea către toţi clienţii de pe piaţă. Ei îşi pot alege o categorie anume de clienţi folosind o serie de criterii referitoare la: mărimea afacerii clienţilor; tipul de clienţi; serviciul de care clienţii au nevoie; alte criterii. În cadrul grupului vizat, ei au posibilitatea identificării clienţilor profitabili, cărora le pot face oferte avantajoase şi cu care pot stabili relaţii mai bune. Pot oferi clientelei sisteme automate de comandă, posibilitatea implementării unor sisteme de perfecţionare managerială şi consultanţă şi chiar pot sponsoriza acţiuni de binefacere. În acest fel clienţii mai puţin profitabili sunt descurajaţi sub pretextul unor comenzi mai mari sau prin aplicarea de suprataxe la comenzile mai mici.
Sortimentul de produse şi serviciile oferite. Produsul oferit trebuie să fie propriul sortiment. Sub presiunea comercializării unei game complete de bunuri şi în ideea de a menţine în stoc suficiente mărfuri pentru livrare imediată, se reanalizează numărul de game de produse de comercializat alegându-se pentru comercializare doar cele profitabile. În cazul sporirii concurenţei acest criteriu are o semnificaţie redusă. Principala preocupare vizează atunci obţinerea unui preţ competitiv din propria zonă de acţiune. Pentru atingerea obiectivelor promoţionale comercianţii se bazează, în principal, pe forţa lor de vânzare. Chiar şi în acest caz, majoritatea percep actul de vânzare drept activitatea unui singur agent de vânzări, care discută cu un singur client, în loc să gândească actul de vânzare ca un efort de echipă destinat vânzării, consolidării prestigiului şi prestării de servicii. În acest fel unele elemente de rentabilizare a operaţiei (ambalajele promoţionale) sunt pur şi simplu sacrificate. Aceasta este, desigur, valabil pentru acţiunile care fac obiectul unei publicităţi externe. În cazul acţiunilor obişnuite, când se pune problema unei promovări cu o simplă repercutare a remizei din factură, grija pentru rentabilitate este prezentă în mintea distribuitorului.
Tehnicile promoţionale. În alegerea distribuitorului, în cadrul operaţiunilor tematice publice, preţul constituie criteriul esenţial. Tehnica aleasă prezintă mai puţină importanţă. Tehnicile cu un cost propriu de ordinul a 10% din preţul tarifar sunt handicapate din plecare. În timp ce laturile omogene considerate ca variante ale acţiunilor de preţ se bucură de susţinere, operaţiile produs în plus sunt apreciate în măsura în care permit reducerea preţului pe unitatea de produs.
Susţinerea publicitară a mărcii. Distribuitorii mizează mai uşor pe mărcile care fac obiectul susţinerii publicitare active, mai ales în perioadele de promovare. Explicaţia constă în accelerarea rotaţiilor mărcii, mai ales la produsele noi. Criteriul este, însă, luat în considerare doar în cazul operaţiunilor forte de promovare.
Publicitatea la locul de vânzare reprezintă o tehnică aplicată cu preponderenţă în cazul micilor suprafeţe independente, specializate, care apreciază acest mijloc de animare a punctelor lor de vânzare. Pentru marea distribuţie acest sistem generează perturbări în prezentările proprii şi este acceptat doar în cazuri cu totul speciale.
Avantajarea unui furnizor. Activitatea de promovare poate privilegia un anumit furnizor din motive obiective sau subiective: • atingerea cifrei de afaceri fixate în cadrul acordurilor de cooperare comercială; • dorinţa de a menţine sau de a stabili un anumit nivel de echilibru între furnizori; • imaginea generală a întreprinderii, reputaţia şi dinamismul său; • relaţiile personale dintre diferitele niveluri ierarhice ale furnizorului şi al distribuitorilor; • formarea şi componenţa forţei de vânzare a furnizorului. Un distribuitor selecţionează o anumită operaţie după prezentarea unei propuneri ale cărei date corespund cu propriile lui interese. În situaţia în care operaţiunea vizează mai multe puncte de vânzare care vor face obiectul publicităţii, prezentarea propunerii cu circa şase luni înainte se impune de la sine.
Amplasamentul. Este tipic pentru comercianţi să-şi amplaseze spaţiile comerciale în zone cu chirii şi impozite mici şi să investească puţini bani în amenajări şi birouri. Adesea, sistemele lor de manipulare a materialelor şi de prelucrare a comenzilor sunt demodate în comparaţie cu tehnologiile disponibile. Pentru a face faţă costurilor în continuă creştere, cei mai inovatori studiază mişcările necesare în cadrul procedurilor de manipulare a materialelor. Ultima noutate în domeniu este depozitul automatizat: comenzile introduse într-un calculator, articolele luate cu ajutorul unor dispozitive mecanice şi deplasate, cu ajutorul unor benzi transportoare, pe platforma de expediere, unde au loc ambalarea. În prezent, majoritatea angrosiştilor utilizează calculatoare electronice pentru operaţiuni legate de evidenţa contabilă, de facturare, controlul stocurilor şi prognoze.
Un alt element de care se ţine cont este gradul de urbanizare şi gradul de dezvoltare şi organizare a transportului în zonă. Organizarea activităţilor comerciale în sensul cunoaşterii nivelului de dezvoltare, a bazei tehnico-materiale existente în zona respectivă în sfera comercialului, împreună cu particularităţile care derivă din studiul infrastructurii comerciale într-o zonă dată reprezintă de asemenea elemente definitorii care vor influenţa decidenţii în amplasarea teritorială a unui anumit tip de depozit. Exploatarea optimă a suprafeţei presupune folosirea corespunzătoare a mijloacelor de depozitare în totalitatea lor (rafturi, grătare, paleţi), concomitent cu respectarea unor principii ce ţin de gestionarea modernă a stocurilor de mărfuri depozitate care să permită: asigurarea liberei circulaţii în cadrul depozitelor de mărfuri, a personalului, a mijloacelor de transport, a ambalajului; asigurarea depozitării mărfurilor în strictă concordanţă cu caracteristicile lor merceologice; asigurarea exploatării într-o concepţie tehnologică unitară a tuturor spaţiilor de depozitare, ambalare, condiţionare şi stocare. Sistemele de echipamente şi utilaje, bine determinat, se desemnează în baza a două criterii : unul tehnic şi altul economic, care permit creşterea eficienţei în vederea optimizării activităţii.
Criteriul economic are în vedere reducerea preţului de achiziţie a tuturor utilajelor, costurile de exploatare a activităţii, productivitatea cu care aceste utilaje trebuie să acţioneze, gradul de performanţă al lucrătorilor care manipulează utilajele de tip special, volumul cheltuielilor necesare procurării acestor utilaje. Prin aplicarea pe scară largă a informaticii şi în sfera comerţului, activitatea la nivelul depozitelor şi managementul acesteia, se reconfigurează urmând regulile de garanţie a performanţei: folosirea construcţiilor metalice, aplicarea principiilor robotizării, folosirea gestiunii electronice a stocurilor, folosirea sistemelor de codificare prin coduri de bare. Din acest tip de parteneriat rezultă câştiguri speciale care vor fi împărţite în funcţie de puterea de negociere a părţilor. Pentru a exista, acest tip de parteneriat are, însă, nevoie de durată, de încredere reciprocă, astfel încât fiecare să investească tot ce-i posibil pentru reuşita deplină. Distribuitorii trebuie să ducă la bun sfârşit revoluţia logistică mergând până la modificarea obiceiurilor lor.
Modele noi de comportament în piaţă
Agenţii economici din domeniul comercial deţin atuurile necesare pentru a putea face faţă evoluţiilor mediului economic în care îşi desfăşoară activitatea. Competenţele manifestate în sectoarele comerciale şi logistice, capacităţile strategice dezvoltate permit crearea confortului menit să ducă la competitivitate. Pentru societăţile care, pe termen lung, nu îşi orientează strategia către armonizarea cu nivelul general de dezvoltare există şi aspectul apariţiei blocajelor. Întrucât mizele economice sunt de cele mai multe ori foarte mari, a fi comerciant necesită o puternică implicare personală şi emoţională. Rezultă, de fapt, o puternică cultură a vânzării, cu ierarhii implicite, cu cunoştinţe, coduri şi sisteme de recompensă specifice, financiare sau simbolice.
Identificarea cererii şi a oportunităţilor de piaţă. Pentru a fi în pas cu modificările survenite pe piaţă, adesea, întreprinderile decid mutarea producţiei peste hotare pentru a alimenta pieţele de export. Mişcarea are drept rezultat creşterea exporturilor de piese şi de maşini unelte. Confruntate pe piaţa internă cu costuri ridicate, din ce în ce mai multe firme îşi transferă producţia în ţări cu costuri reduse. Există şi situaţii când firmele caută furnizori de componente mai ieftine în vederea scăderii costurilor finale. În măsura în care evoluţiile prezente vor continua, furnizorii străini pot beneficia de avantaje suplimentare. Spre exemplificare, expunem în continuare câteva aspecte esenţiale: dilema dintre găsirea unui partener direct şi utilizarea agenţilor/distribuitorilor.
Cea mai bună cale pentru a pătrunde pe o altă piaţă constă în înfiinţarea unei reprezentanţe. Uneori acest lucru se dovedeşte foarte costisitor. Pentru firmele mici şi mijlocii însă, utilizarea distribuitorilor rămâne cea mai realistă posibilitate de a începe o activitate pe o nouă piaţă. In unele ţări distribuitorii acoperă un anumit teritoriu sau chiar o ramură industrială. Agenţii importatori sunt, de obicei, numiţi ca agenţi unici pentru întreaga ţară. Deşi exclusivitatea este necesară pentru a asigura angajamentul noului agent în vederea creşterii vânzărilor, nici o firmă se grăbeşte să renunţe la controlul pieţei în cazul în care există oarecare dubii.
La încheierea unei înţelegeri, în cazul contractelor de intermediere se recomandă a se avea în vedere următoarele: • fixarea unui termen limită de reprezentare, • stabilirea unui volum minim al vânzărilor, • identificarea unor indicatori calitativi ai vânzărilor. Deşi în fiecare ţară există comisii însărcinate cu elaborarea instrucţiunilor aplicabile contractelor de reprezentare, uneori, instrucţiunile respective nu prevăd şi eventuale despăgubiri statutare la încetarea unui asemenea contract.
Pentru a atrage un partener de afaceri străin, exportatorul trebuie să se dovedească a fi reprezentatul unei companii serioase, competitive. Firma va fi aleasă dacă este considerată pe piaţă un partener decis, creativ şi inovativ. Ea trebuie să fie cunoscută şi apreciată în aria în care îşi desfăşoară activitatea, să dovedească practic că a studiat temeinic piaţa, că este pregătită să facă faţă cerinţelor de ordin cultural, tradiţional, social, politic şi că poate răspunde prompt, cu profesionalism la orice fel de solicitări. Acest lucru va permite înlăturarea, din start, a reticenţei de a face afaceri cu furnizori străini, cu furnizori noi. Comunicarea permanentă este crucială iar vizitele regulate sunt absolut obligatorii. Înfiinţarea unei reprezentanţe se poate dovedi o iniţiativă costisitoare deoarece spaţiile pentru birouri sunt foarte scumpe iar salariile angajaţilor pot fi foarte ridicate.
Contactul personal cu clienţii este, de asemenea, deosebit de important. El impune vizite suficient de dese la clienţii existenţi sau potenţiali. Stabilirea de întâlniri de promovare a vânzărilor demonstrează ataşamentul faţă de piaţă şi este totodată un excelent mijloc de a obţine semnale din partea pieţei. O parte importantă a succesului vânzărilor pe pieţele străine este asigurat prin cunoaşterea modului de a negocia şi de a menţine relaţiile cu firmele autohtone. Stăpânirea conversaţiei în limba partenerilor de afaceri se dovedeşte avantajoasă, ca şi cunoaşterea amănunţită a culturii şi etichetei naţionale. Abordarea directă şi onestă a discuţiilor, evitarea aroganţei reprezintă, la rândul lor, alte elemente nu numai esenţiale dar şi indispensabile.
Exigenţele clienţilor – noi provocări pentru detailişti. Deoarece numeroase produse autohtone răspund unui mediu cultural şi industrial care este posibil să nu se potrivească în exterior, informarea şi educarea consumatorilor în legătura cu utilitatea, modul de întrebuinţare şi calităţile produselor se poate dovedi necesară. Pentru companiile mici şi mijlocii, modalitatea cea mai eficientă de a-şi face publicitate (din punctul de vedere al costurilor) este aceea de a-şi publica profilul comercial într-una dintre revistele de specialitate existente pe piaţa respectivă. Numai marile companii multinaţionale îşi pot permite să facă reclamă în marile cotidiene sau la TV.
Tipul de publicitate care se vinde bine în exterior este cel axat pe imaginea produsului sau pe inducerea bunei dispoziţii; Sunt considerate de prost gust spoturile publicitare prea explicative, cele orientate agresiv spre vânzare precum şi cele comparative sau combative. Publicitatea de tranzit reprezintă un alt mijloc de publicitate în masă. Afişele publicitare plasate în vagoanele trenurilor, în autobuze sau în staţii, foile volante atârnate, afişele înrămate sau lipite impun iniţierea obligatorie a relaţiilor cu marile companii de publicitate. Conectarea la circuitul evenimentelor cu profil comercial din capitala ţării respective şi din marile regiuni economice şi centrele industriale unde au loc conferinţe internaţionale, seminarii şi târguri organizate la care participă factori de decizie din întreaga zonă reprezintă un alt element cheie pentru exportatorii de bunuri şi servicii.
Stabilirea preţului unui produs. Acceptarea unui produs se bazează, în general, pe caracteristicile şi calitatea produsului, pe serviciile adiacente şi pe preţ. În condiţiile actuale consumatorii caută produse mai convenabile chiar dacă, uneori, ei sunt înclinaţi să plătească mai mult pentru o calitate superioară. Adaosurile din lanţul de distribuţie fac adesea ca preţurile mărfurilor importate să atingă niveluri necompetitive cu produsele autohtone, chiar dacă preţul la intrare al produselor străine este comparabil sau mai mic. Produsele care concurează pe baza imaginii lor pot suferi, la rândul lor, un impact negativ dacă sunt vândute ieftin întrucât aceasta le ieftineşte imaginea în viziunea consumatorilor din ţara respectivă. În stabilirea unui preţ de export este, de asemenea, important să fie luate în consideraţie costurile pe care exportatorul urmează să şi le asume pe noua piaţă.
Serviciile cu vânzarea şi sprijinirea clienţilor. In noua abordare a activităţii comerciale asistenţa şi serviciile oferite (înaintea, în timpul şi post vânzare) sunt considerate parte a produsului vândut. Implicarea directă, legată de risc, antrenează aceleaşi reflexe de cercetare a informaţiilor. Există trei aspecte cu privire la răspunsul cumpărătorului faţă de stimulii percepuţi: • un prim nivel de cunoaştere şi de informare: consumatorul a luat deja cunoştinţă cu produsul, graţie notorietăţii sale şi atunci răspunsul dat este cognitiv; • un al doilea nivel de manifestare a opiniei: consumatorul ia cunoştinţă de imaginea prietenoasă a produsului, a ambalajului, şi va da un răspuns afectiv; • al treilea nivel în formare: când cumpărătorul decide dacă va cumpăra sau nu, caz în care va pleca în altă parte şi va alege alt produs sau o altă marcă. Studierea acestor aspecte ale răspunsurilor cognitiv, afectiv şi conativ, comportamental va permite obţinerea de informaţii preţioase despre cumpărător cu privire la: ►sursele sale de informare; ►gradul de cunoaştere; ►de memorizare; ►atitudinile şi opiniile; ►percepţia; ►motivaţiile; ►frânele; ►criteriile de alegere; ►procesul de decizie.
Cei ce se ocupă de marketing ştiu că cele trei niveluri care compun răspunsul cumpărătorului sunt întotdeauna prezente chiar dacă ordinea poate fi alta. Sunt de fapt posibile mai multe combinaţii, în funcţie de categoria şi situaţia de cumpărare.
• Procesul dezvoltat al decizie conduce la modelul de comportament în care individul se informează, îşi face o opinie şi decide apoi să cumpere sau nu;
• Modelul implicării minimale (comportamentului autentic) se referă la acel comportament al individului legat de cumpărăturile sale obişnuite;
• Modelul de decizie limitat, foarte apropiat de modelul implicării minimale vizează situaţia în care cumpărătorul utilizează în luarea deciziei alte criterii de evaluare – predeterminate – care nu se servesc decât de cunoştinţele dobândite;• Teoria distonanţei cognitivă conform căreia individul care cumpără un produs periculos se simte deseori în situaţie de disconfort psihologic deoarece el trebuie să facă o alegere între articolele care au fiecare avantajele sale şi care nu este sigur de alegerea sa.
Prin activitatea să tradiţională comerciantul face dovada unei culturi antreprenoriale generale a cumpărării şi a unei practici comerciale a vânzării menite să satisfacă cât mai multe gusturi, cât mai variate nevoi. Dacă până acum, conform reţetei generale, managerul unei societăţi comerciale de gros cumpăra, iar comercianţii-individualizaţi, vindeau pur şi simplu, această imagine – care aparţine de trecut – nu mai poate garanta viitorul. Drept urmare, reţeta adecvată pune în practică acţiunile de reconversie colectivă.
Evoluţia relaţiei comerciale trebuie să se manifeste nu numai prin dobândirea de noi competenţe prin personalul comercial dar şi prin adaptarea organizării întreprinderii în vederea susţinerii acestor competenţe. Înfiinţarea unui control de gestiune, crearea unui serviciu de resurse umane, realizarea auditului organizaţional, adaptarea politicii de recrutare a personalului sunt doar cîteva soluţii la aceste mari probleme cărora managerii trebuie să le facă faţă.
Pentru înţelegerea completă a conceptului actual de piaţă este necesară reunirea – într-o bază de date cât mai fidelă şi reală – a tuturor informaţiilor referitoare la clienţi, furnizori, concurenţi, dar mai ales cele despre terţi activând şi în alte domenii sau cele care fac referire la aspectele relevante asupra societăţii sau activităţii guvernului dar au efect asupra propriei afaceri.
Această analiză nu trebuie să se mulţumească doar cu simpla identificare a personajelor-cheie existente pe piaţa respectivă. Crearea portretelor lor complete cu specificarea datelor în dinamică, a ratelor de creştere, cu evaluarea punctelor slabe sau a atuurilor şi studierea evenimentelor importante care au loc, a alianţelor ce se formează devine strict necesară.
Analiza de piaţă nu este niciodată completă. Contextul, condiţiile şi publicul consumator se schimbă mult prea repede pentru ca cineva să se poată relaxa.
Nici un efort nu este prea mare pentru a răspunde întrebărilor tehnice şi pentru a se asigura că livrările sunt efectuate la timp şi sunt mânuite cu cea mai mare grijă. Exportatorul trebuie să facă, cu stricteţe, aranjamentele necesare pentru controlul calităţii, atât înainte cât şi după livrare. Dacă bunurile se deteriorează în timpul livrării deficienţa este lipsită de importanţă: pentru data următoare importatorii vor alege un alt partener de afaceri. Pentru exportator, o bună soluţie de a asigura controlul calităţii mărfurilor constă în înfiinţarea unui birou comercial în ţara respectivă. Dacă acest lucru nu este posibil, trebuie făcute aranjamentele necesare pentru sprijinirea clienţilor. Acestea se realizează cu ajutorul distribuitorilor autohtoni sau cu terţe persoane.
